Strategi Untuk Manajemen Budaya
A.
Arti dan Pentingnya Budaya Organisasi
Manajemen
budaya adakala memfokuskan diri pada pengembangan nilai bersama dan menempatkan
komitmen untuk nilai bersama tersebut. Nilai ini berkaitan dengan jenis
perilaku yang dipercaya manajemen sesuai kepentingan organisasi. Nilai inti
dari bisnis mengekspresikan keyakinan tentang apa yang dianggap penting oleh
manajemen mengenai bagaimana fungsi organisasi dan bagaimana orang-orang
seharusnya berperilaku. Tujuannya untuk memastikan bahwa keyakinan ini juga
dimiliki dan dilaksanakan karyawan. Strategi manajemen budaya seharusnya
mengalisis perilaku yang sesuai dan kemudian dibawa kedalam proses, seperti
manajemen kinerja, yang akan mendorong pengembangan perilaku tersebut.
Budaya
Organisasi
Budaya
organisasi adalah sebuah keyakinan, sikap dan nilai yang uumnya dimiliki, yang
timbul dalam organisasi, dikemukankan dengan lebih sederhana, budaya adalah
cara kita melakukan sesuatu disini. Pola nilai, norma, keyakinan, sikap dan
asumsi ini mungkin tidak diungkapkan, tetapi akan membentuk cara orang
berperilaku dan melakukan sesuatu. Nilai mengacu kepada apa yang diyakini
merupakan hal penting mengenai cara orang dan organisasi berperilaku. Norma
adalah peraturan tak tertulis mengenai perilaku. Budaya organisasi merupakan
aspek subjektif dari apa yang terjadi di dalam organisasi. Hal ini mengacu
kepada abstraksi, seperti nilai dan norma yang meliputi seluruh atau bagian
dari bisnis. Hal ini mungkin tidak didefinisikan, didiskusikan atau bahkan
diperhatikan, namun budaya dapat memiliki pengaruh penting pada perilaku
seseorang.
Iklim
Organisasi
Budaya mengacu kepada struktur organisasi yang dalam,
berakar dari nilai, keyakinan dan asumsi yang dimiliki oleh anggota organisasi.
Sebaliknya, iklim mengacu kepada aspek lingungan dari budaya yang secara sadar
dipahami oleh organisasi. Rousseau (1998) menyatakan bahwa iklim adalah
persepsi dan bersifat deskriptif. Persepsi adalah sesuatu sensasi atau
realisasi yang dialami oleh seseorang. Deskripsi adalah apa yang dilaporkan
orang mengenai sensasi ini. Sekumpulan persepsi secara relatif bersifat konstan
yang dimiliki anggota organisasi. Mereka mebedakan antara situasi aktual (yakni
budaya) dan persepsi dari itu (iklim).
Kegunaan
Budaya
Budaya menampilkan “perekat sosial” dan menghasilkan
“perasaan kekamian”, sehingga meniadakan proses diferensiasi yang merupakan
bagian dari kehidupan organisasi yang tidak dapat dihindari. Budaya organisasi
menawarkan suatu sistem bersama mengenai arti, dimana menjadi dasar untuk
komunikasi dan pemahaman bersama. Jika fungsi ini tidak direalisasikan dalam suatu
cara yang layak, budaya mungkin secara signifikan mengurangi efisiensi
organisasi.
B.
Menganalisis Budaya Organisasi
Kategori
ideologi organisasi terdiri dari :
1.
Berorientasi
kekuatan : kompetitif, responsif terhadap kepribadian daripada terhadap keahlian.
2.
Berorientasi
orang : berkaitan dengan konsensus, kontrol manajemen yang ditinggalkan.
3.
Berorientasi
tugas : memusatkan perhatian pada kompetensi dinamika.
4.
Berorientasi
peran : memusatkan perhatian pada legalitas, legitiminasi dan birokrasi
(Harrison, 1972)
Tipe budaya adalah :
1.
Budaya
kekuatan : merupakan sumber kekuatan inti yang menjalankan kontrol.
2.
Budaya
peran : pekerjaan dikontrol oleh prosedur dan peraturan serta peran, atau
deskipsi jabatan.
3.
Budaya
tugas : tujuannya membawa bersama orang yang tepat dan membiarkan mereka
melakukan tugas.
4.
Budaya
orang : individu adalah titik utama (Handy, 1981)
C.
Memperkirakan Budaya Organisasi dan Mengukur Iklim
Organisasi
Mengukur
iklim organisasi bertujuan memperkirakan organisasi dalam pengertian dimensi
yang dipikirkan akan mencakup atau mendesripsikan persepsi mengenai iklim.
Persepsi mengenai iklim dapat diukur dengan pertanyaan delapan kategori :
1.
Struktur
: perasaan mengenai hambatan dan kebebasan untuk bertindak dan tingkat
formalitas atau informalitas dalam suasana kerja.
2.
Tanggung
jawab : perasaan dipercaya untuk melaksanakan tugas yang peting.
3.
Resiko
: perasaan akan keadaan berisiko dan tantangan dalam pekerjaan dan dalam
organisasi.
4.
Kehangatan
: adanya sekelompok sosial yang bersahabat dan informal.
5.
Dukungan
: sifat suka membantu manajer dan rekan kerja yang dirasakan penekanannya (atau
ketiadaan penekanan) pada dukungan bersama.
6.
Standar
: kegunaan yang dirasakan dari tujuan implisit dan eksplisit serta standar
kinerja.
7.
Konflik
: perasaan bahwa manajer dan pekerja lain ingin mendengar opini yang berbeda.
8.
Identitas
: perasaan bahwa milik perusahaan, bahwa anda adalah anggota yang bernilai
untuk suatu tim kerja (Litwin dan Stringer, 1986).
Budaya
yang bagus adalah konsisten dalam komponennya, dan dibagi diantara anggota
organisasi, membuat organisasi menjadi unik, sehingga beda dari organisasi
lain.
D. Budaya
Kerja Sumber Daya Manusia
Budaya kerja sumber daya manusia
merupakan sikap hidup (budi + daya = budaya) serta cara hidup manusia yang didasari
pandangan hidup yang bertumpu pada nilai perilaku terpuji yang berlaku umum dan
telah menjadi sifat, kebiasaan serta kekuatan pendorong yang memberikan daya
positif pada manusia untuk senantiasa berhasil dalam bekerja. Itu berlaku dalam
kehidupan sehari-hari manusia, juga dalam kelompok dalam masyarakat dan
kedinasaan. Kesemuanya terkait, bahkan harus memenuhi nilai etis atau etika
(ajaran perilaku terpuji), yaitu suatu kumpulan prinsip
Atau pandangan
tentang tindakan dan tingkah laku dari kegiatan manusia untuk berbuat baik dan
bijak, menghindari hal tercela. Budaya kerja merupakan realisasi nilai yang
perlu dimiliki setiap manusia untuk senantiasa bekerja keras, berhasil dan
terpuji.
Budaya kerja sebagai modal sumber
daya manusia, perlu dimanfaatkan sebagai pedoman dalam penilaian, baik sebagai
kriteria dalam perumusan kebijakan dan pengambilan keputusan sebagai kewajiban
dalam manajemen sumber daya manusia, maupun sebagai sikap membawakan diri dalam
keseluruhan dimensi kegiatan pelayanan.
Secara implisit dicerminkan adanya
korelasi antara kekuatan pendorong kerja atau motivasi dan perilaku yang
menghasilkan wujud kerja manusia untuk selalu bekerja secara efektif dan
efisien. Setiap orang dalam organisasi selayaknya memahami bahwa bekerja bukanlah
semata-mata untuk memenuhi kebutuhan
dasar seperti pemenuhan kebutuhan akan pangan, papan, sandang, keamanan dan
keselamatan, kebutuhan diakui dalam kelompok, harga diri dan aktualisasi diri,
melainkan lebih dari itu, yakni kesadaran bekerja dengan etos memenuhi prinsip
etika dari semangat kerja tinggi untuk tercapainya tujuan dan sasaran
organisasi.
1. Kepribadian : yang mencakup :
a. Moral (tata susila)
b. Moril (gairah/seangat kerja)
c. Mental (tingkah laku/perilaku)
2. Etika : sebuah cabang filsafat yang berbicara mengenai
nilai norma moral yang menentukan perilaku manusia dalam hidupnya.
3. Moralitas : sistem nilai tentang bagaimana kita harus
hidup secara baik sebagai manusia.
E. Strategi
Untuk Mendukung dan Mengubah Budaya
Strategi untuk mendukung dan mengubah budaya dapat
dilakukan melalui :
1. Analisis budaya dan pendukung serta penguatan budaya
Mekanisme
utama yang paling kuat menumbuhkan dan memperkuat budaya adalah :
a. Apa yang mendapat perhatian dari pemimpin untuk diukur
dan dikontrol.
b. Reaksi pimpinan terhadap peristiwa dan krisis yang
penting.
c. Model peran, pengajaran dan bimbingan yang dilaksanakan
dengan disengaja oleh pemimpinan.
d. Kriteria untuk mengalokasikan imbalan dan status.
e. Kriteria untuk perekrutan, seleksi, promosi dan komitmen
(Schein, 1985).
Perubahan budaya :
Idealnya,
program perubahan budaya dimulai dengan analisis dari budaya yang telah ada.
Budaya yang diinginkan kemudian ditetapkan, membawa pengenalan suatu
“kesenjangan sosial”.
2. Perangkat untuk berubah
Memikiran
perangkat apa yang dapat membuat perubahan, dan bagaimana hal tersebut dapat
digunakan. Perangkat ini dapat termasuk, selama sesuai dengan :
a. Kinerja : skema pebayaran terkait dengan kinerja atau
terkait dengan kinerja atau terkait dengan kecakapan, proses manajemen kinerja,
pembagian hasil, pelatihan kepemimpinan.
b. Komitmen : komunikasi, partisipasi dan program
keterlibatan, mengembangkan iklim kerja sama dan tanggung jawab, memperjelas
kontrak psikologis.
c. Kualitas : program kualitas total.
d. Pelayanan pelanggaran : program kepedulian kepada
pelanggan.
e. Kerjasama tim : pembangunan tim, manajemen kinerja tim,
imbalan tim.
f. Pembelajaran organisasi : mengambil langkah untuk
meningkatkan modal intelektual dan kapabilitas berbasis sumber daya milik
organisasi dengan mengembangkan organisasi pembelajaran.
g. Nilai : mendapatkan pemahaman, penerimaan dan komitmen
melalui keterbatasan dalam mendefinisikan nilai, proses manajemen kinerja dan
invervensi pengembangan keryawan.
Strategi
Manajemen Perubahan
A.
Arti
dan Pentingnya Perubahan
Perubahan Stratejik
Perubahan stratejik terjadi dalam
konteks persaingan eksternal, lingkungan ekonomi dan sosial, serta sumber daya
internal organisasi, kapabilitas, budaya, struktur dan sistem. Pencapaian akhir
dari keunggulan kompetitif yang berkelanjutan terletak pada kualitas. Kapasitas
perusahaan untuk mengidentifikasi dan memahami kekuatan kompetitif yang
dimainkan dan bagaimana kekuatan kompetitif tersebut berubah setiap waktu,
tergatung dari kemampuan bisnis memobilisasi dan mengelola sumber daya yang penting
untuk tanggapan kompetitif yang terpilih sepanjang waktu.
Perubahan operasional
Perubahan
operasional berkaitan dengan sistem, prosedur, struktur atau teknologi baru
yang akan mempengaruhi dengan segera pengelolaan pekerjaan dalam suatu bagian
organisasi
Dasar untuk Strategi Manajemen
Perubahan
Untuk mengembangkan dan menerapkan
strategi manajemen perubahan, perlu memahami apa yang merupakan proses
perubahan, mengapa manusia menolak berubah dan bagaimana penolakan dapat
diatasi
B.
Proses,Penolakan
dan Model Perubahan
1. Proses
Perubahan
Proses perubahan
dimulai dengan suatu pengetahuan akan kebutuhan untuk berubah. Analisis dari
situasi dan faktor yang telah menciptakan situasi membawa kepada diagnosisi
mengenai karakteristik yang membedakan dan indikasi arah dimana tindakan perlu
dilakukan dan oleh karena itu strategi perubahan perlu dilakukan.
2. Penolakan
untuk Berubah
Secara spesifik, alasan
utama untuk menolak perubahan adalah :
a. Keterkejutan
akan hal baru
b. Ketakutan
ekonomis
c. Gangguan
d. Ketidakpastian
e. Ketakutan
simbolik
f. Ancaman
kepada hubugan interpersonal
g. Ancaman
terhadap status atau keterampilan
h. Ketakutan
kompetensi
Mengatasi penolakan untuk berubah :
Komunikasi mengenai perubahan yang diusulkan
seharusnya secara hati-hati dipersiapkan dan dihargai, sehingga ketakutan tidak
perlu dapat dihilangkan
3. Model
Perubahan
Mekanisme dasar untuk
mengelola perubahan,adalah :
a. Mencairkan
: mengubah keseimbagan masa kini yang stabil, mendukung prilaku da sikap yang
ada
b. Berubah
: mengembangkan tanggapan baru berdasarkan informasi baru
c. Membekukan
kembali : menstabilkan perubaha dengan tanggapan baru ke dalam pribadi orang
berkepentingan (Lewin, 1951)
Suatu
program perubahan seharusnya berhubungan dengan proses :
a. Menetapkan
tujuan atau kondisi organisasi yang diinginkan setelah perubahan
b. Mendiagnosis
kondisi saat ini dalam kaitannya dengan tujuan yang ditetapkan
c. Mendefinisikan
aktivitas keadaan transisi dan komitmen yang dperlukan untuk memenuhi keadaan
yang akan datang
d. Mengembangkan
strategi dan rencana tindakan untuk mengelola transisi ini dalam sudut pandang
analisis faktor yang kemungkinan besar mempengaruhi pengenalan perubahan
(Beckhard, 1969)
Pendekatan
untuk mengelola perubahan :
a. Direktif
: tekanan perubahan dalam situasi krisis atau ketika metode lain telah gagal
b. Tawar
menawar : mengenai kekuatan yang dimiliki bersama memerlukan negosiasi
c. Hati
dan pikiran : suatu tekanan yang meliputi semua, untuk mengubah sikap, nilai
dan keyakinan dari seluruh karyawan
d. Analitis
: suatu pendekatan teoritis untuk mengubah proses dengan menggunakan model
perubahan seperti yang telah dideskripsikan.
e. Berbasis
tindakan : mengakui bahwa cara pimpinan bertingkah laku dalam praktik
menghasilkan sedikit kesamaan untuk model analitis dan teoritis (Thurley, 1979)
“Mengapa
program perubahan tidak menghasilkan perubahan?” perubahan sikap akan membawa
perubahan perilaku. Menurut model ini, perubahan seperti suatu konversi
pengalaman. Ketika seseorang “menjadi beragama”, perubahan dalam perilaku pasti
akan mengikutinya. “mengapa percaya bahwa teori perubahan tersebut akan membuat
proses perubahan menjadi terbelakang?”Sesungguhnya, perilaku individu dibentuk
dengan penuh kekuatan oleh peranan organisasional yang dimainkan manusia. Cara
paling efektif untuk konteks organisasional baru, yang menampilkan peran baru,
tanggung jawab baru dan hubunga baru antara mereka. Hal ini menciptakan
situasi, suatu manfaat “kekuatan” sikap dan perilaku baru pada manusia.
Tahap untuk komitmen yang efektif
dengan berkonstrasi pada “pesejajaran tugas”:
a. Memobilisasi
komitmen terhadap perubahan melalui analisis bersama mengenai masalah bisnis
b. Mengembangkan
visi bersama mengenai cara mengorganisasikan dan mengelola agar mampu bersaing
c. Membantu
pengembangan konsesus untuk visi baru, kompetensi membuat visi dan kepaduan
melaksanakannya.
d. Menyebarkan
revitalisasi ke semua departemen tanpa paksaan dari atas, jangan menambah
masalah, biarkan setiap bagian menemukan jalannya sendiri menuju organisasi
baru
e. Melembagakan
revitalisasi melalui peraturan formal, sistem dan struktur
f. Memantau
dan menyesuaikan strategi dalam rangka menanggapi masalah dalam proses
revitalisasi (Beer et al., 1990)
C.
Strategi
untuk Mengembangkan Hubungan dalam Pekerjaan sifat Hubungan dalam Pekerjaan
Kaitannya dengan sifat hubungan dalam pekerjaan,
maka perlu dipahami gambar dimensi hubungan dalam pekerjaan berikut ini :
|
|
|
|
|
|
Pihak :
-Pimpinan
- Karyawan
- perwakilan karyawan
|
|
|
|
|
Dasar
hubungan dalam Pekerjaan
Titik
awal hubungan dalam pekerjaan adalah usaha karyawan untuk memberikan
keterampilan dan usaha kepada pembagian kerja, sebagian imbalan karena majikan
memberikan kepada karyawan gaji atau upah.
Mendefinisikan
Hubungan dalam Pekerjaan
Hubungan
dalam pekerjaan, dapat diekspresikan dalam pengertian suatu kontrak psikologis
yang menurut Guzzo dan Noonan (1994), memiliki kualitas transaksional dan
relasional. Konsep dari suatu kontrak psikologis mengekpresikan pandangan bahwa
pada tingkat yang paling dasar, hubungan dalam hal pekerjaan mengundang
kombinasi unit dari keyakinan yang dimiliki oleh individu dengan keyakinan yang
dimiliki pemberi kerja mengenai apa yang mereka harapkan dari masing-masing
pihak.
Kontrak
Psikologis
Aspek
hubungan dalam pekerjaan yang dicakup oleh kontrak psikologis dari sudut
pandang karyawan meliputi :
1.
Mempercayai manajemen organisasi untuk
memegang janji mereka untuk melaksanakan kesepakatan
2.
Bagaimana mereka diperlakukan dalam hal
keadilan,kesamaan, dan konsistesi
3.
Keamanan pekerjaan
4.
Kesempatan untuk menunjukkan kompetensi
5.
Harapan karier dan peluang untuk
mengembagkan keterampila
6.
Keterlibatan dan pengaruh
Dari
sudut pandang pembagian kerja, kontrak psikologis meliputi aspek dari hubungan
dalam pekerjaan, seperti :
1.
Komitmen
2.
Kompetensi
3.
Usaha
4.
Kerelaan
5.
Kesetiaan
Kegunaan
Kontrak Psikologis
Kontrak
psikologis menciptakan emosi dan sikap yang membentuk dan mengontrol perilaku.
Kontrak psikologis yang seimbang perlu untuk suatu hubungan yang berkelanjutan
dan harmonis antara karyawan dengan organisasi. Bagaimanapun, pelanggaran
kontrak psikologis, dapat menandakan kepada partisipan nilai atau tujuan
bersama. Dalam kontrak psikologis, hak dan kewajiban semua pihak tidak
diutarakan, paling tidak yang disepakati. Pihak-pihak tidak mengekspresikan
harapan mereka dan kenyataannya, mungkin tidak cukup mampu untuk melakukannya
Strategi untuk
mengembangkan hubungan dalam pekerjaan bertujuan untuk :
1.
Mengembagkan kontrak psikologis yang
positif
2.
Meningkatkan komitmen
3.
Menciptakan iklim kepercayaan